อย่าบังคับให้ลูกค้า จำเป็นต้องให้ข้อมูลส่วนตัว ของเขากับคุณ แม้ว่าข้อมูลนั้นจำเป็นเพียงใดกับการจัดฐาน

ข้อมูล และเทคนิคการตลาดของคุณ แต่นั้นเป็นปัญหาของคุณไม่ใช่ปัญหาของลูกค้า

ไม่มีใครปฏิเสธว่าโลกธุรกิจทุกวันนี้ มีความซับซ้อนมากกว่าในอดีตหลายร้อยหลายพันเท่า แต่น่าแปลกที่

เนื้อหาวิชาในโรงเรียนบริหารธุรกิจชั้นนำหลายๆ แห่ง กลับมีการเปลี่ยนแปลงน้อยมาก

ตรงกับที่ผู้นำประเทศของเราเชื่อว่าสังคมแห่งการเรียนรู้ของคนไทยขาดตอนไปอย่างน้อยหนึ่งรุ่น

เนื่องจากขาดการปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดจนอาจก้าวตามโลกที่ผันแปรเช่นทุกวันนี้ไม่ทันเสียแล้ว...

ผู้ประสบความสำเร็จในโลกธุรกิจทุกวันนี้ จำนวนไม่น้อยเป็นพวกที่กล้าฝ่ากฎเกณฑ์ทางความคิดแบบเดิมๆ

ที่โรงเรียนบริหารธุรกิจเคยสั่งสอนกันมา ผลที่ได้นอกจากเป็นความสำเร็จอันรุ่งโรจน์แล้ว ยังก่อให้เกิด

นวัตกรรมใหม่ในโลกธุรกิจตามมามากมาย

เช่นเดียวกับที่ Guy Kawasaki เคยสร้างความสำเร็จให้กับ Apple Computer ด้วยแนวคิดอันเป็นเอกลักษณ์

เฉพาะตัวจนถึงกับถูกคนรอบข้างมองว่า บ้า แต่ความสำเร็จของ Apple ในยุคนั้น ทำให้เราเห็นว่าความ บ้า

ที่มีเหตุผลและตรงกับใจของลูกค้า กลับสร้างผลสำเร็จได้มากกว่าการเดินตามแนวความคิดแบบเดิมๆ

หลายเท่า

นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ทางการตลาด จึงเริ่มเป็นที่สนใจของเหล่านักวิชาการนับแต่นั้น

จะเห็นได้จากโรงเรียนบริหารธุรกิจชั้นนำทั่วโลกกำลังหันมาให้ความสำคัญกับ ทักษะการคิด เพราะเริ่ม

ตระหนักกันแล้วว่าลำพังความเป็นเลิศทางวิชาการ งานวิจัย ไม่อาจสร้าง CEO ที่นำองค์กรฝ่ามรสุมธุรกิจ

อันรุนแรงเช่นทุกวันนี้ได้

ผลงานของคนขวางโลกเช่น Guy Kawasaki ที่เก็บเกี่ยวประสบการณ์มาจากโรงเรียนบริหารธุรกิจชั้นนำ

คือ Stanford และ UCLA บวกกับปริญญาใบใหญ่จาก Apple Computer จึงได้รับการตอบรับจากผู้อ่าน

มากมายนับตั้งแต่ How to Drive Your Competition Crazy ตามด้วย Selling the Dream และ

The Macintosh Way

ส่วนเล่มล่าสุดที่ MBA Menu ถอดความมาให้ได้อ่านกันเป็นตัวอย่างในวันนี้คือ Rules for Revolutionaries

ในภาคภาษาไทยคือ กฎทองของยอดนักคิด แปลโดยทินกร เหล่าเราวิโรจน์ ที่มีมุมมองน่าสนใจมากมาย

โดยเฉพาะเรื่องของเครื่องไม้เครื่องมือสมัยใหม่ในโลกธุรกิจที่เราจำเป็นต้องรู้จัก

คิดให้เป็นดิจิทัล

Guy นิยามความคิดแบบดิจิทัลว่าเป็น การใช้เทคโนโลยีเข้าไปจับที่ข้อมูลที่แท้จริง ตรวจหาการปฏิสัมพันธ์

กับลูกค้าและขุดหาข้อมูลที่ช่วยให้บริการเขาเหล่านั้นได้ดีขึ้น ซึ่งต้องใช้กระบวนการคิดที่ถูกต้องชัดเจน

แทนที่จะพึ่งพิงกับสิ่งที่เคยได้ยินได้ฟังมา การทำตามความเคยชินและลำเอียง

แม้จะคิดเป็นดิจิทัล แต่การทำงานจริง Guy กลับสนับสนุนให้เรา ปฏิบัติแบบอนาล็อก หมายถึงการใช้ความ

สัมพันธ์ระหว่างบุคคล เพราะไม่เคยมีปรากฏการณ์ใดจะประสบความสำเร็จได้โดยปราศจากการเชื่อม

สัมพันธ์แบบอนาล็อกที่มากพอ ไม่ว่าสินค้าคุณจะดีเพียงใด หรือการตลาดที่มีอิทธิพลเพียงใด หรือ

เวบไซต์ของคุณจะดูดีขนาดไหน เพราะหลังจากเห็นข้อมูล อีเมล์ วอยซ์เมล์ และแฟกซ์กันแล้ว ยังคงต้องมี

การติดต่อในแบบอนาล็อก

บริษัทผู้บริหารโรงแรมริทซ์-คาร์ลตัน เป็นตัวอย่างที่ดีมากของการใช้เทคโนโลยีผสานกับการปฏิบัติงาน

แบบอนาล็อก บริษัทนี้มีข้อมูลความชอบส่วนตัวและคำขอต่างๆ ของลูกค้าเก็บไว้ถึง 500,000 รายการในฐาน

ข้อมูล เช่น ประเภทของหมอนที่ลูกค้าชอบ ซึ่งพนักงานของบริษัทสามารถดึงข้อมูลนี้ได้จากทุกสาขาของ

โรงแรมเพื่อนำมาใช้ประโยชน์

แต่การได้มาซึ่งข้อมูลเหล่านี้เป็นกระบวนการแบบอนาล็อกอย่างที่นาเดีย ไคเซอร์ ผู้จัดการแผนกบริการ

ลูกค้ากล่าวว่า "วิธีการที่เราใช้ ถือเป็นศิลปะอย่างหนึ่ง เราไม่ได้ถามตรงๆ ว่าลูกค้าชอบอะไร" แต่มันขึ้น

อยู่กับพนักงานในแผนกที่จะคุยกับลูกค้าอย่างเป็นกันเอง แล้วจึงเก็บข้อมูลไปเฉยๆ โดยเฉพาะกับลูกค้าที่เข้า

มาใช้บริการโรงแรมในเครือย่อยๆ

อีกตัวอย่างที่มาจากธุรกิจโรงแรมเช่นกัน คือ โรงแรมลิตเติ้ล เนลล์ ในเมืองแอสเพน รัฐโคโลราโด ที่พนักงาน

จะโทรศัพท์ไปหาแขกที่จะเข้าพักก่อน 2 สัปดาห์เป็นอย่างน้อย เพื่ออำนวยความสะดวกในการจองที่นั่งสำหรับ

ทานอาหารร้านอาหาร และจัดเตรียมเรื่องการเดินทาง ทั้งหมดนี้เป็นตัวอย่างของการปฏิบัติแบบอนาล็อก

ข้อควรระวังของการคิดแบบดิจิทัล

แม้ว่ามันจะดีเพียงใด ดิจิทัลเทคโนโลยีก็อาจสร้างความรู้สึกด้านลบได้ ด้วยการละเมิดความเห็นส่วนตัวหรือ

สร้างความรำคาญใจให้ลูกค้า เช่นเรารู้สึกไม่ชอบเมื่อซื้อถ่านไฟฉายราคาไม่เท่าไร แต่คนขายกลับขอชื่อและ

ที่อยู่ของเราเพื่อทางร้านจะได้ทำ CRM ในภายหลัง นี่เป็นการนำเอาดิจิทัลเทคโนโลยีไปใช้อย่างไม่เหมาะสม

ดังนั้นจึงควรมีหลักสองประการอยู่ในใจเมื่อจะนำมันไปใช้

ข้อแรก อย่าบังคับให้ลูกค้าจำเป็นต้องให้ข้อมูลส่วนตัวของเขากับคุณ แม้ว่าข้อมูลนั้นจำเป็นเพียงใดกับการ

จัดฐานข้อมูลและเทคนิคการตลาดของคุณ แต่นั้นเป็นปัญหาของคุณไม่ใช่ปัญหาของลูกค้า

วิธีการเก็บข้อมูลที่ดีที่สุด สามารถกระทำได้โดยไม่มีการรบกวนลูกค้าเลยแม้แต่น้อย เช่นเวบไซต์อเมซอน

ดอทคอมที่แนะนำหนังสือตามประวัติการสั่งซื้อสินค้า ในทางตรงกันข้าม สายการบินของยูไนเต็ด แอร์ไลน์

ลูกค้ากลับต้องเลือกที่นั่งที่ต้องการและอาหารที่ชอบด้วยตัวเองทุกครั้งแม้จะบินด้วยทุกครั้งและปีละหลายๆ

ครั้งก็ตาม

ข้อสอง ใช้ข้อมูลอย่างรอบคอบ ถ้าลูกค้ายินดีให้ข้อมูลกับคุณด้วยความเต็มใจ จงใช้มันอย่างรอบคอบ

ไม่ใช่เที่ยวส่งจดหมายแนะนำสินค้าไปให้ลูกค้าตั้งมากมาย

สุดท้าย อย่าเก็บข้อมูลเอาไว้ ถ้าคุณไม่ได้ใช้ข้อมูลนั้น ทั้งการส่งเอกสารหรือจดหมายขายสินค้าจำนวนมาก

ให้ลูกค้า รวมถึงการรบกวนความสุขของลูกค้าด้วยคำถามจำนวนมาก เพียงเพื่อให้มีข้อมูลไว้ก่อน ไม่ใช่สิ่ง

ที่พึงกระทำ

โดยหลักการแล้ว ทั้งต่อคุณและลูกค้าควรได้รับประโยชน์จากข้อมูลที่พวกเขาให้คุณมา หรืออย่างน้อย

ลูกค้าควรได้ประโยชน์อะไรบ้าง แต่ถ้าคุณเป็นเพียงคนเดียวที่จะได้ประโยชน์ ลูกค้าก็คงรู้สึกสับสนพอสมควร

เสมือนว่าการเป็นลูกค้าคุณนั้น กลายเป็นแหล่งข้อมูลในการทำโครงการวิจัยของคุณเท่านั้น

หาผู้มีอำนาจตัวจริง

นักคิดมักจะทำสิ่งต่างๆ ผิดพลาดได้อยู่ 3 เรื่องในช่วงเริ่มต้นการสร้างปรากฏการณ์ เมื่อเริ่มทำการตลาด

และเวลาที่ต้องสร้างผู้ศรัทธาในตัวสินค้า

เรื่องแรก คือการคิดว่าใครสักคนสามารถตัดสินใจได้ แต่ที่จริงไม่เป็นเช่นนั้น ระหว่างค.ศ.1983 และค.ศ.1984

บริษัทแอปเปิลมีแนวคิดด้วยการวิเคราะห์แบบดิจิทัลว่า แมคอินทอชเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์เพื่อธุรกิจ และ

ทุกธุรกิจก็ดูตัวอย่างจากบริษัทใน 500 อันดับแรกที่จัดอันดับโดยนิตยสารฟอร์จูน และบริษัทในอันดับพวกนี้

ควบคุมโดยประธาน รองประธาน และกรรมการฝ่ายเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร คนพวกนี้มีตำแหน่งและอำนาจ

แผนของเราคือการขายให้กับผู้บริหารพวกนี้ จากนั้นพวกผู้บริหารก็จะสั่งให้นำเครื่องแมคอินทอชเข้าไปใช้

งานในองค์กรด้วย

ด้วยกลยุทธ์ดังกล่าว แมคอินทอชขายได้เพียง 5 เครื่องเท่านั้น พวกผู้บริหารพวกนี้ไม่สามารถตัดสินใจหรือ

อาจไม่อยากตัดสินใจก็ได้ พวกเขามีเรื่องอื่นที่ต้องกังวลมากกว่า การจับตลาดกลุ่มนี้จึงถือเป็นความล้มเหลว

เรื่องที่สอง คือความคิดที่ว่าใครคนใดคนหนึ่งไม่มีอำนาจการตัดสินใจ ขณะจริงๆ แล้วเขาสามารถตัดสินใจได้

ในบริษัททั้งหลายที่ไม่จำเป็นต้องอยู่ในอันดับแรกๆ ของฟอร์จูน และสถาบันการศึกษา และบุคคลทั่วไปทั้ง

ที่เป็นนักเรียน ครู ศิลปิน นักออกแบบ แพทย์ ที่ปรึกษา และนักเขียนต่างก็ชอบแมคอินทอช

คนพวกนี้คือคนที่มีอำนาจการตัดสินใจที่แท้จริงสำหรับแอปเปิล เพราะพวกเขาเป็นคนใช้งาน และจะรับรู้ได้ว่า

แมคอินทอชจะช่วยให้พวกเขาทำงานง่ายขึ้นเพียงใด พวกเขาจึงกลายเป็นสาวกของแอปเปิลและทำให้แมค

อินทอชประสบความสำเร็จ แต่ถ้าคุณเน้นตำแหน่งของพวกเขาในองค์กร คุณคงไม่คิดว่าพวกเขาจะช่วยคุณได้

เรื่องที่สาม คือการคาดคิดเอาเองว่ามีผู้มีอำนาจตัดสินใจเพียงคนเดียว บริษัทพรีเซิฟ ทรีสเคป จากเมือง

โอเชี่ยนไซด์ รัฐแคลิฟอร์เนีย ขายต้นไม้เทียมและต้นไม้จริงสำหรับการตกแต่งภายใน สถาปนิกผู้ออกแบบ

สวนในโครงการจัดสรรที่ดิน ไม่ยอมรับฟังข้อเสนอของผู้บริหารของบริษัท ดังนั้น เขาจึงเสนอขายให้กับ

ผู้รับเหมา ซึ่งเป็นคนดูแลต้นไม้ให้กับโรงแรมและร้านค้า

เขารู้ว่าหนึ่งส่วนสามของต้นไม้จะตายลงทุกปี แต่เขามีวิธีทำให้ต้นไม้เหล่านั้นหรือต้นไม้เทียมอยู่ได้มาก

กว่าสิบปี เขาจึงขายสินค้าให้กับกลุ่มโครงการขนาดกลางที่พยายามประหยัดค่าใช้จ่ายรายเดือน

เมื่อผู้รับเหมาเริ่มใช้สินค้าของเขา แนวความคิดของเขาก็เริ่มเป็นที่ยอมรับ และสถาปนิกก็กลับมาสนใจ

บริการของเขา เดนนิสรู้ดีว่าเขาสามารถช่วยให้เจ้าของโครงการประหยัดค่าใช้จ่ายการดูแลต้นไม้ได้ แต่แทน

ที่จะมุ่งขายเจ้าของโครงการโดยตรง เขากลับมุ่งไปที่สถาปนิกที่จะได้รับคำชมและผลประโยชน์เมื่อสามารถ

ประหยัดค่าใช้จ่ายของโครงการได้

การมองหาคนที่มีอำนาจการตัดสินใจเป็นกระบวนการอนาล็อกและโดยทั่วไป จะไม่ใช่ใครเพียงคนใดคนหนึ่ง

ที่ตัดสินใจเด็ดขาด แต่จะเป็นคนหลายคนที่ช่วยกันตัดสินใจและได้รับอิทธิพลทางความคิดจากคนอื่นๆ

ไม่ต้องสนใจตำแหน่ง

ยังมีอีกตัวอย่าง

ซึ่งเป็นเรื่องที่ได้จากเมล์ลิ่งลิสต์ที่สมาชิกคนหนึ่งเขียนเข้ามาเล่าให้ฟังถึงประสบการณ์ของเขาที่ถูกย้ายไปเป็น

ครูมัธยมในหมู่บ้านเอสกิโมซึ่งห่างไกลออกไปในรัฐอลาสกา ณ ที่แห่งนั้น สภาพอากาศและความเป็นอยู่

ทารุณมาก ทำให้ครูทุกคนต้องขอย้ายที่สอน และเปลี่ยนครูกัน 100 เปอร์เซ็นต์ทุกปี และสำหรับคนท้องถิ่น

แล้ว ครูจึงกลายเป็นเหมือนตัวตลกในสายตาของพวกเขา

คุณครูท่านนี้รู้ดีว่า ผู้ช่วยชาวเอสกิโมของเขาเป็นคนที่อยู่ประจำที่โรงเรียนนี้มาตลอด และแทนที่จะสั่งให้ผู้ช่วย

ทำโน่นทำนี่ เขากลับร่วมคิดและแลกเปลี่ยนความเห็นกับผู้ช่วย

ซึ่งเป็นแนวทางที่ค่อนข้างแปลกในอาชีพครูที่มักมีการสั่งงานเป็นลำดับขั้น

โดยเฉพาะเมื่อผู้ช่วยนี้จบการศึกษาต่ำกว่าระดับมัธยมและพูดภาษาอังกฤษได้ไม่คล่องด้วยซ้ำ

แต่ในความเป็นจริง ผู้ช่วยกลับช่วยเหลือเขาได้อย่างมาก และช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ปกครอง

ของเด็กๆ ในหมู่บ้าน เด็กๆ ก็ประพฤติตัวดีขึ้นอย่างน่าตกใจ เมื่อเรื่องนี้แพร่ออกไป เขาก็ยิ่งได้รับความ

นับถือมากยิ่งขึ้น ที่เป็นเช่นนี้เพราะเขาไม่สนใจคำที่ใช้เป็นตำแหน่งว่า "ผู้ช่วย"

ตำแหน่งที่สูงส่งไม่ได้หมายความว่าคนผู้นั้นมีความรู้หรือมีอำนาจ

ตำแหน่งที่ต้อยต่ำก็ไม่ได้หมายความว่าคนผู้นั้นโง่หรือไร้ซึ่งอำนาจ

ตำแหน่งที่ใหญ่โตมีความหมายน้อยมากในกระบวนการสร้างปรากฏการณ์ แต่สิ่งที่คุณควรตระหนักให้ดีคือ

เขาคนนั้น "เข้าใจ" หรือเปล่า และต้องการจะช่วยคุณหรือไม่

การละเลยตำแหน่งยังหมายรวมไปถึงการละเลยความสนใจกับตำแหน่งของพนักงานของคุณด้วย

นั่นคือไม่ต้องจำกัดให้การติดต่อลูกค้าเป็นหน้าที่ของฝ่ายบริการลูกค้า แต่ให้คนทั้งบริษัทเข้ามามีส่วนด้วย

คุณจะทำให้ลูกค้าประทับใจเมื่อพนักงานในทุกตำแหน่งไม่เพียงแต่ตำแหน่งบริการลูกค้าเท่านั้นที่เข้ามาช่วย

เหลือลูกค้า และพนักงานก็จะเรียนรู้เกี่ยวกับลูกค้าเพื่อการบริการที่ดีขึ้น

ในหนังสือ Best Practices โรเบิร์ต ไฮเบลอร์, โธมัส เคลลี่ และ ชาร์ลส์ เค็ทแมน กล่าวถึงพนักงานของ

ยูไนเต็ด แอร์ไลน์ ที่ชื่อ แพทริเซีย โอเบรน ซารี ผู้ซึ่งทำงานในตำแหน่งบริหารลูกค้าที่สำนักงานเมือง

ซีแอตเติล กล่าวว่า เธอเป็นผู้ริเริ่มโครงการอาสาสมัครที่ตั้งชื่อว่า "100,000 ไมล์ของความขอบคุณ"

ที่ให้พนักงานตำแหน่งต่างๆ ของบริษัท เขียนคำขอบคุณลูกค้าที่สะสมระยะทางการบินได้ถึง 100,000 ไมล์

และส่งคำของคุณนั้น พร้อมของรางวัลไปให้กับลูกค้า

ตัวอย่างนี้เป็นตัวอย่างที่ดีมากของการคิดแบบดิจิทัล แต่ปฏิบัติการแบบอนาล็อก

โดยใช้เครื่องคอมพิวเตอร์ของสายการบินเป็นตัวรวบรวมข้อมูลการบินของลูกค้า

ขณะที่พนักงานใช้วิธีแบบอนาล็อกในการส่งจดหมายให้กับลูกค้าซึ่งถือว่าช่วยสร้างความซื่อสัตย์ต่อตรา

สินค้าของบริษัทอีกด้วย

ที่มา...หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ